互联网下半场的企业估值

财富派2018-05-03  阅读:  来源: 前瞻网

 互联网下半场,企业估值全解析

授课老师|单喆慜上海国家会计学院副教授

本文来源混沌大学,混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

只有把数据和企业价值观关联起来,我们才能明白抽象数据的含义。

财务数据是高度标准化和抽象化的,而企业是具体的。

价值观不仅是引导企业发展的方向,也是我们评估一个企业价值的入手点。但对不同的群体来说,企业价值观的含义完全不同。

今天,我们将从客户、管理层和投资人这三个角度,分别探讨如何评估企业的产品价值、运营价值和财务价值。

客户看产品价值

企业是由产品构成的

产品竞争力、企业资源配置、企业内部管理。

经济学家科斯说企业是由产品构成的,这就是提醒我们,要站在客户角度去理解企业。而客户关心三个问题:

>>第一个问题是产品竞争力

什么是竞争力?注意竞争力不是竞争优势,竞争力是个绝对的概念,不是比较出来的。从80年代到现在我们一直在谈竞争力,其中知名度最高的是波特五力模型。

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*波特五力模型

波特五力是管理学、经济学分析中常用的一个基本方法论,它告诉我们要去看产业链,看同行业。

企业在产业链中和上下游谈判、和同行业比较后,能够持续生存发展的能力。

所以竞争力的含义,其实是指

别人也有好的我不否认,但我有我独特的地方,所以我有我的客群。

产业链上游是供应商,下游是客户,然后是同行业。这三个相关方是我们在谈竞争力时最主要的背景。

此外波特五力还强调,你的产品是否有替代品,你的行业是否有进入门槛。

但在当下这个时代,比起产品,更容易被替代的是商业模式和盈利模式。

如果你的产品容易被替代,那你的竞争力就不够。你今天干的好好的明天就卖不出去了,不是产品被替代了,是商业模式被替代掉了。

还有门槛。当企业进入一个行业后,就希望最好别人都进不来。这样我才能在这个行业里赚到钱。

传统上我们保持竞争力、维护门槛主要有三种方式:行政垄断、知识产权保护、资金门槛。

但近年这些方式也都在受到挑战

,比如P2P挑战了金融行业“无牌照不能干”的行政垄断,Airbnb挑战了酒店行业的资金门槛。

所以在产品竞争力层面,我们的主要关注点,还是在供应商、客户,和同行。

>>客户关心的第二个问题是资源配制

一定不要忘了时间。

什么是企业的资源?人、财、物、时间。

传统经济理论说,我们的资源投入策略主要有两个:

1) 专注存量市场,投现有的优势产品,提高现有产品的市场占有率;

2) 专注增量市场,投适应市场趋势的新产品,提高未来市场增长率。

但企业资源是有限的,该往哪儿投呢?

核心策略,是要永远投向高增长市场。

我们来看这张图,市场是跟着客户需求走的,永远处于变动中,如果站在客户角度,我们的资源配置就同样应该动态处理。

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动态资源配制是什么意思呢?

首先,如果你有项目处在低增长低份额的“瘦狗象限”,那么建议你卖了,要把钱投到高增长市场上去;

其次,在高增长市场上,你要坚定你的目标是要在高增长市场占有高份额,即到达“明星象限”;

当然,市场热点不可能一直持续,当“明星象限”项目的市场增长率开始下降,就是你到达“现金牛象限”的收获期;

不要恋战,会做资源配制的人永远先人一步。

但到达收获期后一定当市场增长率降下来,我们在享受现金流的同时要准备撤退,因项目即将发展到“瘦狗象限”,不能再追加投资。

站在客户角度想问题,就不能单纯跟着某一个策略走,我们得绕着图中这个方向走。

这就叫动态资源配置。传统经济学理论的两个策略当然也有一定道理,但如果我们

>>客户关心的第三个问题是企业内部管理

传统企业架构一般是按工作类别分部门,采购、产品、销售、财务、行政人力等等。但这是客户期望的内部管理吗?

当然不是。如果站在客户角度,你一定是基于客户进行管理的。我们可以从两点去考虑:

第一,以客户定单编号来制定工作流程,归集资源配置;

第二,分析对你贡献最大的客户,比较你对他们提供的投入和他们带来的价值。

金螳螂就是这么干的。这样一个季度或一年比较下来,管理者就知道该如何制定未来目标和策略了。

管理层看运营价值

企业是由细节构成的

管理层关注什么?效率、战略、组织架构。

>>第一个问题是效率

什么叫效率?投入产出比能用来衡量效率吗?当然。但从管理层角度我们怎么谈效率呢?

如果你能讲到每一个细节的投入产出比,每一个细节的效率,这就是管理。

管理学家德鲁克说企业是由细节构成的。就是说如果我们谈效率的主体是企业,那就太泛了。

效率关乎细节,我们可能会讲某个部门的效率,某个流程的效率,甚至某个人的效率,我花1.5倍的钱,请一个人,做两个人的事,这才是管理层要关注的效率。

一个不从细节上讲究效率的公司是做不大的,你做大也是粗放式地做大,你就是给自己挖坑。

>>第二个问题是战略

战略有两个层面:企业战略、财务战略。

你准备往哪里去,这是企业战略;你准备拿多少钱,这是财务战略。

一个企业的战略到底是在财务战略上要圈更多钱,还是在企业战略上要搭建产业链生态圈,他讲什么做什么未必清晰,但从财务数据上我们能够明白他在干嘛。

在一个良性运行的企业中,这两个层面的战略能够相互搭配、相互支持。

但快速成长的企业,我们说平常人是走的,他是飞的,往往是财务战略优先,为实施财务战略而设定企业战略。

>>第三个问题是组织架构搭建

组织架构有两层含义:集团架构,公司内部架构。

复杂的集团架构都是为了某种目的。第一个目的,是为了协调企业内部的不同力量,公司内部不同的业务、不同的人群,适用的管理方式是不同的。

其次为了避税。为什么要做复杂?省钱。省下钱来你才有更多的财务资源可用,这很重要。但税收是个高屋建瓴的问题,一定是在集团架构层面去解决,财务层面的解决非常有限。

要省钱就得考虑两个问题。

第一,要不要把企业要设在税收洼地?税收洼地都是在国家的产业政策层面上设置的,你想少交点税,就要在这个地方做研究。

第二个问题,交易架构的设计,谁卖给谁?从高税区卖到低税区,还是从低税区卖到高税区?其实东西还是在公司仓库里没动,但我在交易架构上转了一次,就可以少交很多税。

除了集团架构,还有公司内部架构。

我们前面提到精准管理,这四个字不是空中楼阁,精准管理就是由组织架构来实现的。精准管理才能提高效率。现在市面上有一个非常流行的岗位,叫首席架构师,这个岗位就是专门负责企业效率的。

那么如何通过组织架构实现精准管理?我们现在讲三流合一。哪三流呢?工作流、业务流、数据流。

传统上按照工作类别或职能划分部门的管理方式,叫纵向管理,这是工作流;

横向管理,指根据你的价值创造理念进行管理,若价值创造是从供应商开始的,那就按供应商管理,大部分企业的价值创造是从客户开始的,所以就按照客户来管理,这是业务流;

此外我们还有数据流,主要指业务数据和财务数据,业务数据可以帮助我们进行管理决策,财务数据可以回答股东问题。

目前来讲这两条线同等重要,但在未来,一定是以业务数据为主。因为未来业务数据可以生成财务数据,但反过来财务数据不能生成业务数据。

工作流、业务流、数据流合在一起,就是三流合一的管理模式。

投资者看财务价值

企业是由资本构成的

从投资者的角度,我们要讨论财务价值。投资者包括了债权人和股东。对他们来说,企业是由资产构成的。

股东给我们出钱,债权人向我们借钱。他们的钱有两个投向:

① 产品或服务;

② 产能。

产品的投入形成成本,产能的分摊形成费用。当产品带来的收入超过成本费用,形成盈利。然后我们给股东分红,给债权人付利息。

投资者和企业的关系,就通过这样一个资产的流动过程形成。企业的本质就是资产。

而资产是高度抽象的,所有企业都用同样的格式和内容来讲述他们的本质。

你这个企业账上有多少钱?货币资金。客户欠了你多少钱?应收款。仓库里有什么?存货。你给供应商付钱了吗?预付款。这四项,我们讲的是投产品。

此外你自己有设备和厂房吗?是租来的还是买来的?租来的,不是资产;买来的,固定资产,你自己的厂房一定是带土地租金的对吗?土地租金叫无形资产。你有专利吗?无形资产。还有,你在公司之外是否还投了别的公司?长期股权投资。这三项,我们叫投资。

这就是一个企业的资产。所以如果你站在投资者的角度,你的目标是什么?资产保值增值,资产增值,投资人才有可能有获利。

▌小结

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*企业的三维立体价值观,点击可放大图片

一个企业的价值观至少是三维的,很难特立独行。他要站在客户的角度,提升竞争力,要站在管理者的角度,提升效率,要站在投资人的角度,资产保值增值。

在客户眼里,企业是由产品构成的;在管理者眼里,企业是由细节构成的;在投资者眼里,企业是资产构成的。

所以企业是什么?企业就是这三句话。

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